Est - ce une utopie ... ?

J’avais renoncé à publier en Avril 2016 (hormis sur mon blog perso) une lettre ouverte sur la convergence SI parce que certains Directeurs du SI n’étaient pas d’accord avec mon analyse, ou me taxaient de pessimisme excessif. Je l’avais intitulé « Chi va piano, va sano e va lontano » (adage italien) pour illustrer le fait que la convergence SI était un bon projet mais dans un calendrier bien trop court. J’ai eu tort de ne pas la publier parce que les faits me donnent aujourd’hui raison.

Il me reste de cet épisode, l’avantage d’avoir poursuivi ma réflexion sur les SI, en toute liberté, en me confortant dans l’idée que la convergence était nécessaire mais insuffisante car à observer le paysage actuel, les difficultés sont toujours plus profondes qu’un échéancier non respecté. En fait, pour sortir des aprioris, les questions récurrentes sont : Pourquoi la DSI n’est jamais perçue comme vecteur d’innovation ? Pourquoi la notion de gains productivité est absente ? Pourquoi une DSI continue d’apparaître comme un centre de coût et non comme service profitable ?

Force est de reconnaître qu’aujourd’hui, le SI n’intègre pas assez les tous les critères de gouvernance, qu’il ne s’inscrit qu’insuffisamment dans une vision transversale et dans le projet d’établissement. Mon explication est simple : Il y a « amalgame » entre la fonction stratégique et les fonctions opérationnelles. Il y a toujours un déficit de clarification, un décalage entre le discours et l’action et dans le « Qui Fait Quoi »

Comme l’indique la littérature, pour être correctement appréhendée, la stratégie doit générer de la performance mesurable et de la création de valeur visible aux yeux de tous. En d’autres termes un « Retour sur Investissement » calculé et « ressenti » par toute la communauté hospitalière. Donc il est indispensable de disposer de tableaux de bord et d’indicateurs clairs. Ils existent. Il faut les formaliser et surtout les présenter régulièrement à la communauté hospitalière. Ils ont pour noms ROI pour chaque projet (Maîtrise des coûts, Gains de productivité, Qualité et Valeur attractive) ou indicateurs du respect des calendriers et des budgets par exemple.

Comme l’indique la littérature, pour être correctement appréhendées, les fonctions opérationnelles doivent générer de la qualité de service mesurable . En d’autres termes un « Retour sur Prestation » calculé et « ressenti » par toute la communauté hospitalière. Donc il est indispensable de disposer de tableaux de bord et d’indicateurs. Ils existent. Il faut les formaliser et surtout les présenter régulièrement à la communauté hospitalière. Ils ont pour noms Qualité de Service au travers de l’exploitation d’un logiciel d’help desk (Nombre d’interventions, criticité, pourcentage de résolution dans les temps, …) ou Résultats des enquêtes de satisfaction des utilisateurs par exemple.

Amalgame ? Il n’y a ici aucun amalgame, ni de scoop, … Chacun le sait. ! Beaucoup l’ont expérimenté. Jamais avec la granularité nécessaire pour la réussite souhaitée … et ce, malgré la volonté affichée des Directeurs de SI de bouger les frontières, de s’adapter aux convergences SI, de lever les contraintes. Alors, où est la question ? En fait le blocage est structurel . Mon opinion est qu’il s’agit aujourd’hui de deux métiers « en une seule main » mais réuni dans « un seul hémisphère » ! Chacun prend trop de temps à l’autre et inversement dans un espace de réflexion et un champ de temps limités.

Je ne prétends pas ici proposer de réduire le périmètre de la DSI dans une période où certains contorsionnistes manipulent et interprètent son avenir, mais plutôt lancer une piste de réflexion organisationnelle en rapprochant, dans une vue transversale, les processus pour mener ensemble les projets. Il est inutile de préciser, que c’est dans les protocoles, que les métiers s’expriment.

Allons dans l’exemple :

Choisir un logiciel de paye ou un automate de laboratoire résulte d’une même démarche de type projet même si les métiers sont forcement différents. Intervenir en hotline sur un PC ou sur un moniteur radio, colmater une fuite d’eau ou changer une ampoule dans un bureau résulte d’une même démarche d’intervention même si les métiers sont forcement différents. Analyser une activité de gestion ou une activité médicale résulte d’une même démarche même si les métiers sont forcement différents.

Alors quitte à phosphorer, quitte à viser l’illusion dans cet exercice théorique, allons au bout de l’idée pour savoir si dans une vue polaire, les cartes pouvaient être redistribuées entre le stratégique et l’opérationnel. Ne sachant pas encore s’il s’agit d’une utopie ou une perspective, je propose le scenario suivant : Un pôle « Maîtrise de l’Information » qui dépendrait directement de la Direction Générale couvrant les deux volets : - Le stratégique qui se concentrerait sur le management des projets, sur l’investissement, sur la recherche d’innovation, sur les grands choix hospitaliers pour son établissement, pour le territoire etc. C’est aussi d’autre part, apprendre à maîtriser les systèmes d’aide à la décision au travers des outils informatiques d’analyse d’activité médicale et du contrôle de gestion (sur tout le parcours du cycle de transformation Donnée à Information à Connaissance à Compétence) ; - L’Opérationnel qui se concentrerait le recueil des activités, sur la Qualité des prestations de Service de type hot line, sur la formation et l’accompagnement aux changements.

Oui ! les cartes seraient vraiment redistribuées dans une unification nouvelle et optimisée des méthodes de travail et dans une concentration des métiers gardant leur expertise propre dans un cadre méthodologique commun. Voilà ici rien qu’une piste. Elle n’est ni aboutie ni exhaustive. Il convient de creuser !

Et d’imaginer encore : Le médecin DIM, l’ingénieur biomédical , le directeur des services techniques, le contrôleur de gestion, le directeur du SI seraient ensemble force de proposition pour une création de valeur « augmentée », pour des actions communes dignes des avancées du XXIe siècle, pour un management collaboratif. En somme, 1 + 1 = 3 selon la théorie qui veut que l’intelligence d’un groupe soit bien plus étendue que la somme des capacités intellectuelles des individus qui le composent. Souvent l’illusion s’arrête parce que la motivation n’existe pas …encore !

Pour l’exploitation de données et l’analyse des activités, un même outil informatique, un même système information d’aide à la décision puissant et paramétrable. Souvent l’illusion s’arrête parce que le produit commun n’existe pas … encore !

Quant à une hot line commune, un guichet unique avec un accueil professionnel et de qualité, un outil informatique en ligne, cela peut se faire parce que cela existe ailleurs.

« Ce n'est pas parce que c'est difficile qu'on ose pas, c'est parce qu'on n'ose pas que tout devient difficile » disait Sénèque.

D’accord, mais mesurer les risques est l’une des qualités du manager hospitalier qui maîtrise les notions de « Bénéfices / Risques ». Et côté risques, l’entreprise est périlleuse parce que les hommes ne sont pas encore prêts, parce que les cultures sont différentes, parce que les lieux ne s’y prêtent pas, …

Et pourtant, à l’heure des GHT, à l’heure de la convergence et de la recherche d’efficience, tout exercice théorique n’est pas inutile. J’aime à reprendre la formule « Chi va piano, va sano e va lontano » parce que les idées doivent cheminer, parce qu’ à l’ère de l’Internet et du numérique notre société et nos comportements changent et poussent à la contradiction de devoir se presser lentement.

En fait, je plaide pour que l’on accorde un espace suffisant à la confrontation des idées, à alimenter le débat. Qui aujourd’hui chez nous à le temps de ces réflexions ? Eh bien un ancien DSI !

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